「特定のベテラン社員がいなくなると業務が止まる」
「現場のノウハウがブラックボックス化し、若手が育たない」

こうした「属人化」の問題は、企業の成長を阻害する深刻な経営課題です。情報やスキルが個人の経験の中に留まり、組織全体で共有されない状態は、業務効率の低下だけでなく、技術承継の失敗やコンプライアンスリスクにも直結します。

この課題を根本から解決するための経営戦略が「ナレッジマネジメント」です。本記事では、その核となる「SECIモデル」から、具体的な手法、導入時の注意点まで網羅的に解説します。

併せて、音声データをもとに議事録作成からその先のインサイト分析を行うインサイトアナリシス™「Front Agent」も紹介します。

ナレッジマネジメントとは、個人が持つ知識や経験（ナレッジ）を組織全体で共有・有効活用し、企業の競争力を高める管理手法のことです。

これまでの日本企業は「背中を見て育つ」といった、阿吽の呼吸による技術承継に頼ってきました。しかし、働き方の多様化や人材の流動化が進む現代において、その手法は限界を迎えています。

ナレッジマネジメントの本質は、「暗黙知」を「形式知」へと変換し、再び個人の能力へと還元する循環にあります。

• 暗黙知： 言語化しにくい、個人の経験や勘、熟練したコツ。
• 形式知： マニュアル、図解、文章、データなど、誰でも客観的に理解できる知識。

この変換が組織的に行われることで、誰が担当しても一定以上の成果が出せる「再現性」の高い組織へと進化できます。

ナレッジマネジメントを語る上で欠かせない理論が、野中郁次郎氏らが提唱した「SECIモデル」です。これは、知識がどのように共有され、新たな価値を生み出すかを示すフレームワークです。
SECIモデルは、知識を暗黙知と形式知に分け、以下の4つのプロセスを循環することで、組織の知恵が増幅していくと考えます。

① 共同化（Socialization）
個人の「暗黙知」を、他者の「暗黙知」として共有するプロセスです。 例えば、トップパフォーマーの隣で作業を共にしたり、雑談の中で成功の秘訣を聞いたりすることで、言葉では説明しにくい感覚的なコツを共有します。

② 表出化（Externalization）
共有された「暗黙知」を、言葉や図解にして「形式知」へ変換するプロセスです。 「なぜその判断をしたのか」「成功のポイントは何か」を言語化し、マニュアルや報告書、テンプレートに落とし込みます。属人化解消において重要なステップです。

③ 連結化（Combination）
バラバラの「形式知」を組み合わせ、体系的な知識体系を作るプロセスです。 社内に蓄積された複数のマニュアルを統合して新しいビジネスモデルを構築したり、AIツールを使って情報を整理・分析したりすることで、より付加価値の高い知識へと進化させます。

④ 内面化（Internalization）
体系化された「形式知」を実践し、個人の新たなスキルとして定着させるプロセスです。 マニュアル化された知識を実際の業務で使い込み、自分なりの気づきを加えることで、その知識が個人の能力として確かなものになります。ここでの学びが、再び次の「共同化」へと繋がります。

また、知識変換（S・E・C・I）が起こるための「場」の存在も重要です。これは物理的な場所ではなく、知識が生まれ・共有される文脈や空間を意味します。

❶ 創発場：暗黙知→暗黙知

• 経験・感覚を共有する場
• 言語化される前の「気づき」が生まれる
• 身体性・感情・共感が重要

❷ 対話場：暗黙知→形式知

• 対話・議論・問いかけが中心
• 比喩・ストーリー・図解が使われる
• 知識を言葉にするための場

❸ システム場：形式知→形式知

• 情報を整理・統合・編集する場
• IT・AIや仕組みが強く関与
• 個人よりも組織知が中心

❹ 実践場：形式知→暗黙知

• 実際にやってみる場
• 試行錯誤・失敗が重要
• 学習が身体化・習慣化される

SECIモデルでは、知識は個人の中にとどまるものではなく、個人、チーム、組織へと段階的に広がりながら、螺旋状に循環して発展していくと考えます。暗黙知と形式知が相互に変換され続けることで、既存の知識が再解釈され、新しい視点や意味が付加されます。

このプロセスを通じて、単なる情報の蓄積ではなく、新たな価値やアイデアが生み出されます。つまりSECIモデルは、イノベーションが偶然や個人の才能だけに依存するのではなく、知識の共有と再構築という継続的な循環の中から生まれることを理論的に示している点で重要だと言えます。

ナレッジマネジメントを実現するためには、自社の組織文化や課題に合わせた適切な手法を選択する必要があります。そこで例として、代表的な手法を３つ紹介します。

社内の情報を一箇所に集約し、百科事典のようにデータベース化する手法です。

• 内容： 社内Wiki、FAQシステム、動画マニュアル。
• メリット： 検索性が高く、必要な時に誰でも正しい情報にたどり着ける。
• 適した業務： 事務手続き、トラブル対応、標準的な作業手順。

「誰が何を知っているか」を可視化し、社員同士のコミュニケーションを促す手法です。

• 内容： 社内SNS、Q&A掲示板、スキルマップ（誰が何の専門家かを明示）。
• メリット： マニュアル化が難しい最新のノウハウや、現場の生きた知恵を迅速に共有できる。
• 適した業務： 営業の成功事例、技術開発の相談、プロジェクトの課題解決。

最新のAIツールを活用し、無自覚に行われている行動や思考（インサイト）をデータ化する手法です。

• 内容： 商談や会議の自動録画・録音し、AI解析した上でトップパフォーマーの傾向を構造化する。
• メリット： 「トップパフォーマーが気づいていないコツ」をデータをもとに抽出できる。言語化の負担を大幅に削減できる。
• 適した業務： トップパフォーマーのスキルの承継。

「全社の知識を共有する」といった漠然とした目標ではなく、具体的な解決すべき課題を絞り込みます。

• 目的の言語化
  「新人研修期間を3割削減する」「過去のトラブル対応時間を半分にする」など、経営指標に直結する目標を立てます。
• 対象範囲（スコープ）の決定
  全社一斉ではなく、まずは最も属人化のリスクが高い部署（例：カスタマーサポート、ベテラン層が多い技術部門）からスモールスタートします。
• 推進チームの結成
  現場のキーマンとDX担当者、そして意思決定権を持つ管理職をメンバーに加えます。

現在、ナレッジがどこに、どのような形で埋もれているかを確認します。個人のデスクトップにあるExcel、特定の人しか知らない手順、ベテランの頭の中にしかない判断基準などをリストアップします。

• 知識の分類
  「定型業務の手順（形式知化しやすい）」と「ベテランの判断基準（暗黙知に近い）」に分けます。
• ボトルネックの特定
  「この人が休むと止まる作業」などの業務に与えるインパクトが大きいナレッジをリストアップし、優先的に形式知化する対象を選定します。
• 重要度の判定
  頻繁に発生し、かつミスの許されない業務から着手します。

「何を」「いつ」「どこに」記録するかを決定します。現場に負担をかけすぎないよう、入力フォーマットの簡素化や、業務フローへの組み込みを検討します。

• 運用フローの構築
  業務のついでにアウトプットできる仕組みを作ります（例：日々の商談を自動で記録するツールを導入、商談直後にチャットへ3行だけコツを投稿する、月一度の振り返り会を動画で録画する、など）。
• ツールの決定
  現場のリテラシーに合わせ、CRM/SFA、検索性の高いWiki、コミュニケーション重視の社内SNS、動画マニュアルツールなどを選びます。
• テンプレートの作成
  書く人によって情報の質がバラつかないよう、報告書やナレッジ登録の型を用意します。

ステップ3で決めた運用をテストし、改善を進めていきます。

• 「書き損」の排除
  ナレッジを書く作業を「余計な仕事」にさせないよう、既存の報告業務を一つ廃止するなど、業務の置き換えを行います。
• 成功事例の創出
  「共有されたナレッジのおかげで、トラブルが即座に解決した」といった具体的な成功体験を意図的を積極的につくり、共有します。
• ルールの微調整
  入力項目が多すぎないか、検索結果が多すぎて迷わないかなど、現場の声を反映して改善します。

投稿数や活用度を定量的に測定し、定期的に振り返りを行います。ナレッジを共有した人が正当に評価される仕組みを導入し、「教えることが自分の評価にもつながる」という文化を作ります。

• 評価への反映
  自分のノウハウを積極的に提供し、組織に貢献した社員を正当に評価（MBOの項目に追加、表彰制度など）します。
• ナレッジマネジメント担当者の配置
  定期的に情報の鮮度をチェックし、古い情報を更新・削除する責任者を置きます。
• 継続的なコミュニケーション
  経営層が「ナレッジ共有はわが社の強みである」とメッセージを発信し続けます。

Q. 社員が「自分のノウハウを公開すると自分の価値が下がる」と、出し惜しみしませんか？

A. 非常に多くの方が抱く懸念です。これを防ぐには、「知識・スキルを持つ人」ではなく「組織を強化した人」を高く評価するという方針を打ち出す必要があります。ナレッジ共有への貢献を昇進・昇格や賞与の評価指標に組み込むことで、社員の心理的なハードルを下げることが可能です。

Q. ツールを導入しても、日々の業務が忙しくて誰も書き込んでくれない気がします。

A. 最初から「完璧な運用」を求めないことがコツです。「8割の完成度で公開する」「箇条書きのメモ程度でOKにする」など、投稿のハードルをまずは下げてください。また、AIによる文字起こしなどを活用し、「書く」という作業そのものを自動化する工夫も効果的です。

Q. ITツールに不慣れなベテラン社員から、入力作業への抵抗感が出そうです。

A. ベテラン層は価値ある「暗黙知」を持っているため、積極的に参加してもらうための仕組みづくりは欠かせません。 ベテランやトップパフォーマーが無理に入力をするのではなく、知識・スキルを学ぶ若手がインタビューして記事化する、あるいは日々の会議や商談の会話データを自動で議事録化するAIツールを活用するなど、「最も負担の少ないアウトプット方法」を提示してみましょう。「教えることが組織の若手を救う」という貢献実感を促すコミュニケーションも併せて重要です。

Q. 情報がどんどん溜まっていき、結局どれが最新か分からなくなるのでは？

A. ナレッジは、その内容によっては「賞味期限」があります。そのため、情報の鮮度を保つために、定期的な情報の棚卸し（不要な情報の削除・更新）を行う担当を置くか、最終更新日や閲覧数に基づいて自動で整理される機能を備えたツールの活用をお勧めします。

Q. ナレッジが体系化されることで、社員の創意工夫や柔軟性が失われませんか？

A. ナレッジマネジメントは「思考の停止」ではなく、「思考のスタートラインを揃える」ためのものです。 基礎的な知識や定型業務を形式知化することで、社員は「当たり前のこと」に脳のリソースを使わずに済み、より高度な課題解決や創造的な仕事に集中できるようになります。SECIモデルの「連結化」が示す通り、共有された知識を土台に新しい知恵を積み上げる文化を目指しましょう。

ナレッジマネジメントは、単なる情報の整理整頓ではありません。個人の知恵を組織の資産へと昇華させ、誰が欠けても揺るがない、そして全員が最短距離で成長できる環境を構築するための経営戦略です。

SECIモデルを回し、現場の「暗黙知」を「形式知」として循環させることは、社員一人ひとりのスキルアップを加速させ、組織として未知の課題に対応できる強さを手に入れるプロセスでもあります。

まずは、社内で最も「ブラックボックス化」していてリスクが高いと感じる業務を一つ特定し、その言語化から着手してみてはいかがでしょうか。

顧客の隠れた本音・意思決定する理由を可視化する「Front Agent」は、対面・Web会議・電話など、あらゆるVoCを自動で解析し、顧客の隠れた本音や意思決定の理由をファクトベースで可視化する「インサイト解析ツール」です。

商談時に録音・録画ボタンを押すだけでAIが議事録を作成し、SFAやCRMへのデータ連携も同時に完了します。さらに、蓄積されたVoCを元にインサイトを抽出し、「勝ち筋」や「顧客が本当に求めている価値」を導き出すことが可能にし、ナレッジマネジメントを加速させます。

「ナレッジマネジメントを事業に取り入れたいけど、データ収集や分析のリソースが足りない」とお悩みの方は、ぜひ一度「Front Agent」をチェックしてみてください。

1on1や社内会議はもちろん、顧客と営業メンバーの会話の特徴を抽出。指定した顧客セグメントごとの特徴 / 共通点から、勝ち筋やインサイトをファクトに基づいて抽出。

VoC活用に課題を感じている企業は多く、その主な理由として「集計や分析をするリソースが足りない」「収集や分析に時間がかかり活用するところまでいかない」が挙げられており、この課題を解決するための初期コンサルティングをセットに。

会話の記録は録音 / 録画ボタンを押すだけ。議事録作成からSFA / CRMへの連携まで全て自動化。蓄積された議事録データからインサイトの抽出までをAIエージェントが支援。

「Front Agent」は、既存のCRMやSFAシステムと連携することで、商談情報の一元管理と自動記録を実現します。活動記録やレポート作成といった事務作業に費やす時間を削減でき、より多くの時間をマーケティング戦略の立案や顧客との関係構築にあてることができます。